美国有一家工厂，员工待遇和保障都相当不错，但是工人们的生产积极性却并不高。为找出原因，哈佛大学心理学系的一个专家组展开了调查研究。其中有一个“谈话试验”，具体做法就是专家们找工人个别谈话，耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并做详细记录，且不与反驳和训斥。这一实验研究的周期是两年。结果他们发现：这两年以来，工厂的产量大幅度提高了。原来，长期以来工人对工厂的管理有许多看法，甚至是不满，但无处发泄。“谈话试验”使他们对工厂的不满和意见都发泄出来了，从而感到心情舒畅，所以工作干劲高涨。牢骚效应的概念由此而来。

牢骚效应对管理的启示是：没有企业能够做到让所有员工都完全满意，如果内部没有牢骚，那只是因为员工或是不屑，或是不敢。尤其是后者，往往是由于管理层的专制，把“牢骚”员工看作是企业的不安定因素，不是压制就是惩罚。其后果就是企业内部思维僵化，员工明哲保身，这样的企业必定无法基业长青。在企业中存在对工作发牢骚的人，说明员工拥有在企业发展中实现自己价值和抱负的期望，他们的牢骚来源于对企业的责任感。上述故事中工厂的成功，正是因为专家组代替管理层发挥了“倾听”的职能，从而使员工体会到一种被尊重的感觉，对工作的积极性自然大幅度提高。

当然，仅仅倾听是不够的，更不能对牢骚听之任之。如果员工持续地对企业某一层面的问题产生牢骚，他们的反应多倾向于两个极端，要么“自己努力改变现状”，要么“对企业产生动摇，考虑离开”。从这个意义上说，牢骚里面蕴含着管理者努力方向和变革动力，好好利用这种牢骚，成功自然不远，这才是牢骚效应更大的深意所在。

总体来说，面对牢骚，企业管理者应该建立预警机制，首先需要检视关系员工关系状况的硬件——绩效管理体系和薪酬福利体系是否合理；其次，需要为企业设计具有吸引力的愿景和目标，用事业和文化留人；再次，包括企业高管在内的管理者，应该切实关心员工的生活和思想状态。这些做法看似老生常谈，但对把牢骚转化为企业进步的动力来说，始终是最朴实和最有效的积极措施。