一年之计在于春，又到了思考如何布局一年管理的时候，包括绩效管理。

　　集团的指标已经下达，还是平衡计分卡的模式，比之去年却明显纯熟，完整性和针对性更强了。

　　去年搞平衡计分卡，公司领导还不知此为何物。上面下指标，下面想工作，各有各的套路；突然把平衡计分卡插进去，实在生硬。据我观察，各公司大多只能算走过场，尽管这并不完全是他们的本意，尤其不是同仁们的本意。

　　我想，作为绩效管理者，不能“随波逐流”，也不要发牢骚，埋怨领导喜欢“形式主义”。我们需要做的，就是把握领导的想法，既要把“形式”弄得像模像样，又要借机推动绩效管理，促进公司不断改进、发展。

　　我忽然觉得自己就好像是一个“作家”，上级的指标、领导的思路、重点的工作都是我的素材，从中梳理出逻辑关系、因果关系，写出一篇平衡计分卡或者说绩效管理的好文章来。

　　回过头来看去年的这篇文章，不算太好，但还是满意的，毕竟是第一次。幸好早几年就开始学习、研究平衡计分卡，也曾有意识地在自己的工作中加以融合，算是有了一个比较好的基础，否则同样抓瞎。

　　去年最大的收获是领导已经开始接受这种绩效管理方式。领导主动与我谈绩效管理的事，谈公司今年的主攻方向，谈如何继续使用平衡计分卡加强执行力，去实现这些设想。也许，他们仍然不太熟悉平衡计分卡的原理，但这重要吗？

　　按照集团和公司的目标要求，今年的公司级平衡计分卡已经拟就，共15项关键绩效目标和25项重点行动项目，并确定了每个项目的主管部门，由主管部门进行工作和目标的分解展开。当然，我为他们编制了表格模板，写了操作指南，我深知，让不太熟悉这种工具的人自己发挥确有困难；想真正取得成效，需要我们多做一些功课。

　　常有人说绩效管理难搞，领导和直线经理都不太重视，这是事实。不过，我总在反思，作为专业人员，我们是否思考过他们的需求？如果我们希望搞好绩效管理，我们就应该从专业的角度去理解他们，从专业的角度为他们设计他们想要的方法，帮助他们取得成功。

　　从企业来说，领导首先考虑比较宏观的东西，他们对关系公司发展的指标和工作特别关注，既有来自上级、董事会、股东的压力，又有职工的盼望。如果我们能通过绩效管理使他们达成这些目标，他们肯定会乐于接受。因此，对于绩效管理基础不是太好的企业，我比较倾向于从组织绩效管理开始（当然，并不一定非要实施平衡计分卡），这正好踏准了领导的思路。

　　总之，“己欲立而立人，己欲达而达人。”